De 30ste slimmer werken blog

Zoals in de theoretische hoofdstukken 4 en 5 (en eerdere blogs op deze site) is te lezen ben ik mij gedurende het promotieonderzoek meer en meer bewust geworden van het grote belang voor meer aandacht voor een leerstrategie en complexiteitsstrategie als het gaat om het oplossen van complexe maatschappelijke problemen. De stelling dat een ander besturingsparadigma voor de overheid nodig is om die overheid beter te laten presteren vormde de aanleiding van mijn promotieonderzoek. De hypothese waar ik mijn promotieonderzoek mee begon was dat dat andere besturingsparadigma het paradigma van de slimme overheid zou moeten zijn, gebaseerd op een – vooral tijdens mijn periode als gemeentesecretaris van Amsterdam – door mij ontwikkelde praktijktheorie van de slimme gemeente. Uit de theoretische reflectie op die praktijktheorie die zijn neerslag heeft gevonden in de “bouwsteenversie” van de hoofdstukken 4 en 5 blijkt dat er in de theorie veel bevestiging is te vinden voor de validiteit van die praktijktheorie. Tegelijkertijd blijkt uit de theoretische reflectie het grote belang van leer- en complexiteitsstrategieën. Strategieën die weliswaar impliciet in de praktijktheorie van de verleiding herkend kunnen worden maar in die praktijktheorie nog niet heel expliciet een plek hebben gekregen.

Dit grote belang van leer- en complexiteitsstrategieën voor het oplossen van ongetemde problemen komt opnieuw en nu heel concreet naar voren uit de casusbeschrijvingen. Achteraf en met de theoretische kennis van nu kom ik tot de conclusie dat in die casussen sprake was van een zekere mate van onbewust bekwaam handelen als het gaat om het toepassen van beide strategieën. Tevens is mijn conclusie dat de overstap van onbewust bekwaam naar bewust bekwaam cruciaal is voor het zo belangrijke vraagstuk van de borging van verbeterprojecten gericht op het duurzaam oplossen van ongetemde problemen. Het aantal innovatieve, slimme oplossingen die de afgelopen jaren op vele plekken zijn gerealiseerd kennen immers vaak één groot probleem. Ze blijven steken in de pilotfase. Na de pilot wordt weer overgegaan tot de orde van de dag of met veel inspanning verkregen successen gaan weer verloren nadat vernieuwingen geïnstitutionaliseerd worden. Waar sprake is van meer duurzame successen blijft bredere toepassing buiten het oorspronkelijke proefgebied veelal uit.

Naar mijn mening komt dit doordat te weinig direct betrokkenen en potentiële “adoptieouders” zich realiseren dat het initiële succes veelal te danken is door de – min of meer toevallige – combinatie van krachtige en moedige pioniers en – vaak onbewuste – toepassing van leer- en complexiteitsstrategieën. Initiële successen verwateren wanneer pioniers vertrekken en achterblijvers en nieuwkomers vergeten om door te gaan met leren en omgaan met complexiteit. Te makkelijk wordt vaak geconcludeerd dat het oorspronkelijke succes volledig afhankelijk was van (combinaties van) toevallige personen, terwijl een voortdurende inzet op leer- en complexiteitsstrategieën er aan kunnen bijdragen dat complexe maatschappelijke problemen ook persoonsonafhankelijk duurzaam worden getemd.

Althans dat is mijn voorlopige conclusie als ik reflecteer op de drie casusonderzoeken die ik nu heb afgerond. Ik heb het altijd onbevredigend gevonden als de oorzaak van het inzakken van bepaalde verbetertrajecten wordt toegeschreven aan het vertrek van bepaalde sleutelpersonen. In de casussen ben ik zelf één van die sleutelpersonen, en nadat zo’n verklaring mij ijdelheid enkele minuten heeft gestreeld slaat direct de frustratie toe dat ik blijkbaar onvoldoende gedaan heb aan de borging van verbeteringen. Uit alle drie de casussen blijkt gelukkig dat sprake is van een zekere mate van duurzaam succes, maar tegelijkertijd speelt in alle drie de casussen het risico van inzakken.

Het bewust bekwaam maken van alle bij een verbeterproject betrokken deelnemers als het gaat om het belang van een permanente inzet op leerprocessen is volgens mij de sleutel voor duurzaam succes dat persoonsonafhankelijk is. Dat dit nog niet gemakkelijk is blijkt ook uit de drie casusonderzoeken. Achteraf kan worden gesteld dat alle betrokkenen in leersituaties zijn gebracht waarin ze tevens hebben leren omgaan met complexiteit. Uit naar aanleiding van de eerste resultaten van het casusonderzoek gehouden leerinterventies met sleutelpersonen blijkt dat vrijwel alle betrokkenen inzien dat de toepassing van leer- en complexiteitsstrategieën een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan het succes van de casus. Maar wel zonder dat ze dit expliciet in die termen benoemen. De meeste betrokkenen zijn in die zin onbewust bekwaam gebleven wat zich ook vertaalt in een vervolgaanpak die veel traditioneler is. Met als op zich begrijpelijk argument dat je niet aan het experimenteren kan blijven wordt veelal teruggegrepen op een aanpak onder de noemer “terug naar de lijn”. 

Daarmee zijn we aanbeland bij wat Hans Vermaak noemt de “uitvoeringsparadox”. Als je te lang op een verbijzonderde manier blijft trekken aan een verandering zal dat op den duur leiden tot een steeds meer afhankelijke passieve houding van vele andere betrokken actoren. Op een gegeven moment moet je de verdere verbetering weer overlaten aan de lijnorganisatie om te voorkomen dat het trekken wordt aan een steeds weerspanniger en uiteindelijk dood veranderpaard. Echt duurzame verandering lukt alleen als de lijn het uiteindelijk op eigen kracht over pakt. Tegelijkertijd wordt die lijn door zoveel waan van de dag impulsen, domeinbelangen en domeinfixaties bestookt dat het risico op inzakken zonder permanente verbijzonderde aandacht zeer groot is.

De uitweg uit deze paradox is volgens mij het veel meer investeren in leer- en complexiteitsstrategieën. Aangezwengeld door verbijzonderde onorthodoxe aanpakken zoals in de casusonderzoeken beschreven. Lang genoeg volgehouden totdat een brede groep van betrokkenen bewust bekwaam zijn geworden met betrekking tot de werkzame bestanddelen die tot succes hebben geleid. Lang genoeg volgehouden totdat een brede groep van betrokken actoren hebben geleerd om te leren en zich bewust zijn geworden van het belang om te blijven leren. Lang genoeg volgehouden om een grote groep sleutelpersonen bewust te maken van het inzicht dat ook als verbeterprojecten in een volgende fase worden teruggezet in de lijn permanente aandacht voor leerprocessen noodzakelijk is voor duurzaam succes. Lang genoeg volgehouden totdat het hanteren van leer- en complexiteitsstrategieën een tweede natuur zijn geworden, een vanzelfsprekend automatisme bij het oplossen van ongetemde problemen.

De vraag die ik mezelf daarbij stel is of een overheid die op deze manier functioneert nog wel een slimme overheid genoemd moet worden. Sommige critici vinden de term slimme overheid verkeerd gekozen omdat dit associaties oproept met begrippen als “sluw”, “gladjes” of “opportunistisch”. Ik ben dat niet met ze eens. Er is niets mis met slim handelen en ik blijf de principes van slimmer werken gewoon slimme principes vinden. Maar slim handelen heeft mogelijk ook wel iets oppervlakkigs en vluchtigs terwijl het bij het oplossen van ongetemde problemen gaat over het zoeken naar duurzame oplossingen. Duurzame oplossingen die alleen tot stand komen als er diep en fundamenteel geleerd wordt vanuit een houding waarin complexiteit als oplossing wordt gezien in plaats van als probleem. Ik ben dan ook langzaam maar zeker tot de conclusie gekomen dat de term “Wijze Overheid” wellicht een betere term is om aan te duiden waar het om gaat als we zoeken naar een overheid die beter presteert met betrekking tot het oplossen van ongetemde problemen. Een Wijze Overheid die nodig is om slimme principes ook duurzaam in te voeren gebruikmakend van de “tacit knowlegde” van ervaren professionals op de werkvloer. “Tacit knowlegde” die alleen kan groeien door middel van het opdoen van leerervaringen. Leerervaringen die leiden tot een Wijze Overheid die in staat is de complexe maatschappelijke problemen waarmee de overheid al tientallen jaren worstelt te temmen.

Het zou dus zomaar kunnen dat de titel van het slothoofdstuk 7 van mijn promotieonderzoek gaat heten “Van een slimme gemeente naar een wijze overheid”.

 

Erik Gerritsen
Reageren naar Erik.Gerritsen@bjaa.nl