Maandblog 45: Voorbij de slimme en wijze overheid: waardegedreven veranderen

Mijn proefschrift is af en op 28 november jl. met succes verdedigd. Voor beantwoording van de laatste vraag die door professor Rik Maes werd gesteld was geen tijd meer. De pedel was al weer de zaal in de Agnietenkapel binnen gekomen en had het ”hora est” uitgesproken. Ik mocht nog kort reageren op de vraag “Als u uw promotieonderzoek nu opnieuw mocht doen wat zou u anders doen?” Ik antwoordde iets in de trant van: “dan zou ik meer aandacht besteden aan het belang van waardegedreven veranderen, iets dat in mijn onderzoek nu onderbelicht is gebleven.

Ik was tegen deze witte vlek in mijn promotieonderzoek aangelopen toen ik enige weken daarvoor werd geïnterviewd voor een boek over “waardegedreven leiderschap”. Ik houd eigenlijk niet van het schrijven of praten over leiderschap. Leiderschap moet je doen en het is aan anderen om te beoordelen of je een leider bent. Wel praat en schrijf ik graag over wat ik gedaan heb en aan het doen ben in het kader van veranderingsprocessen gericht op het oplossen van ongetemde problemen. Aan het begin van het interview voelde ik me daarom dubbel ongemakkelijk, omdat ik ook nog eens niet het gevoel had veel te kunnen vertellen over persoonlijke praktijkervaringen met het thema “waardegedrevenheid”. Als je die praktijkervaring niet zelf hebt kun je beter zwijgen. Mooie verhalen zijn mijns inziens niet geloofwaardig als ze niet gestoeld zijn op concrete eigen ervaring. “Practice what you preach” en anders je mond houden.

Toen de interviewers het thema “waardegedreven leiderschap” aan het begin van het gesprek introduceerden realiseerde ik me vrij plotseling dat dit een thema was waar ik op dat moment zeer mee aan het worstelen was in het kader van het transformatieproces van “mijn” Bureau Jeugdzorg. Vanzelfsprekend was ik alle inzichten uit mijn promotieonderzoek over de slimme en wijze overheid aan het toepassen. Maar het leek alsof er nog iets aan de aanpak ontbrak. Op verschillende manieren was ik aangelopen tegen het vraagstuk van zingeving als motor voor verandering.

Ik was geïnspireerd geraakt door het TED praatje van Simon Sinek, waarin hij overtuigend betoogt dat echt succesvolle organisaties niet alleen een goed antwoord hebben op de “hoe vraag” en de “wat vraag”, maar ook op de “waarom vraag”. Tijdens de zomervakantie las ik het boek “Obliquity” van John Kay waarin hij duidelijk maakt dat echt succesvolle bedrijven niet gaan voor maximale winst maar voor het maken van een mooi product (waarna de winst overigens vanzelf volgt). In verschillende gesprekken met reclamebureaus over hoe je het imago van Bureaus Jeugdzorg kan verbeteren verwachtte ik slimme tips over effectieve campagnes, maar kreeg ik steeds als reactie terug “vertel eerst eens wie jullie zijn in niet meer dan een paar zinnen”.  

De boodschap was een consistente. Als je als organisatie geen helder en gedeeld beeld hebt over je reden van bestaan, je identiteit, je kernwaarden, dan zul je nooit echt succesvol worden. Die boodschap resoneerde zeer met mijn dagelijkse ervaringen met betrekking tot het transformatieproces van Bureau Jeugdzorg. In een organisatiebrede transformatieve dialoog was inmiddels een breed gedeelde probleemanalyse gesteld (gedeeld urgentiebesef) en was een heldere missie en visie geformuleerd. Met behulp van een transformatieplan gebaseerd op de inzichten uit mijn promotieonderzoek waren we op een interactief lerende manier aan de slag gegaan met de realisatie van de missie en visie. Eerste successen werden geboekt, maar het ging langzaam en er leek iets te ontbreken. De “swung” zat er nog niet echt in.

Al pratende met de interviewers, realiseerde ik me dat we inmiddels wel degelijk bezig waren met het invullen van dat ontbrekende element in onze veranderaanpak. We waren gestart met een collectieve zoektocht naar onze kernwaarden, intensieve organisatiebrede gesprekken over concrete casuïstiek waarin steeds weer de vraag werd gesteld: “wat wordt het kwetsbare kind hier beter van”, aansporingen om te stoppen met denken vanuit bestaand jeugdzorgaanbod en om alleen nog te redeneren vanuit wat het kind in kwestie nodig heeft en met een experiment om medewerkers weer in contact te brengen met de essentie van hun werk, het beschermen van kinderen in de knel, het verschil maken voor in hun veilige ontwikkeling bedreigde kinderen. Een experiment waarin een kleine groep vrijgestelde medewerkers de mogelijkheid kregen om het eigen werk volledig opnieuw uit te vinden en in de praktijk uit te testen met steeds maar één centrale vraag als leidraad: “wat voegt deze activiteit toe aan het verbeteren van de veiligheid van het kind”.

Toen ik me dit realiseerde kwam ik een stuk gemakkelijker op de praatstoel te zitten. Ik vertelde enthousiast over de effecten van onze inspanningen. Meestal beginnend bij schaamte (hoe kan het dat ik in mijn dagelijkse werk zo ver ben afgeraakt van waar het in essentie om gaat?) en vrijwel altijd gevolgd door een herwonnen getergdheid en passie om voortaan geen genoegen meer te nemen met suboptimale oplossingen en om weer tot het gaatje te gaan voor kinderen in de knel.

Ik realiseerde me dat we onbewust het pad van waardegedreven veranderen waren ingeslagen als onmisbare aanvulling op de lessen uit mijn promotieonderzoek. Lessen waarin impliciet elementen van zingeving wel te herkennen zijn (zoals belang van inspirerende visie en het via collectieve betekenisgeving realiseren van nieuwe werkelijkheden), maar waarin waardegedrevenheid nog niet de centrale plek inneemt die het verdient.

Mijn steeds enthousiaster en gedrevener wordende persoonlijke verhalen vormden volgens de interviewers een mooi voorbeeld van waardegedreven leiderschap. Daarmee maakte ze mijns inziens de bekende fout om leiderschap te persoonlijk toe te delen aan de hoogste leidinggevende in een organisatie. Het is nog te vroeg om victorie te kraaien, maar als er iets duidelijk aan het worden is ten aanzien van het transformatieproces bij Bureau Jeugdzorg, dan is het wel dat, ondanks alle hart en ziel en voorbeeldgedrag die ik er samen met mijn collega directeuren in gooi,  de “swung” er pas echt in lijkt te komen op het moment dat op zich betrokken en keihardwerkende medewerkers weer contact maken met de reden waarom ze ooit in de jeugdzorg zijn gaan werken. De groep medewerkers die meededen in het hiervoor genoemde experiment vormt hiervan het levende bewijs. Ik kan iedereen die interesse heeft aanraden om met deze collega’s uit de “hoofdgroep”in gesprek te gaan. Dan merk je snel wat ik bedoel.

De uitdaging waar we nu voor staan is om de ontketende gedrevenheid organisatiebreed in te rollen. Dat doen we door stapsgewijs onder begeleiding van koppels uit de hoofdgroep steeds een paar teams door het zelfde waardegedreven “heruitvind proces” te laten gaan. De eerste ervaringen met de eerste fase van de inrol van drie teams zijn zeer positief. De betreffende medewerkers geven zelf met veel enthousiasme aan eindelijk weer het gevoel te hebben dat ze met de essentie van hun vak bezig zijn.

Voor de fasegewijze inrol waarbij alle medewerkers het wiel zelf opnieuw uitvinden nemen we twee jaar de tijd. Het verhaal is dus nog niet af en het bewijs van succes nog lang niet definitief. Maar één ding is wel duidelijk: waardegedreven veranderen is een collectief proces waarin het persoonlijk leiderschap van alle betrokkenen wordt wakker gekust en niet alleen een zaak voor de hoogste leidinggevende, eerder integendeel.