Interview met Erik in blad Lokaal

Erik Gerritsen werd na een carrière in de Nederlandse centrale overheid in 2000 gemeentesecretaris van Amsterdam. Het voorbije jaar is hij gestart met promotieonderzoek over de Slimme gemeente. Hij geeft gastcolleges, hij noemt zich kennisambassadeur en werkt ook aan een betere samenwerking tussen de gemeente en de twee Amsterdamse Universiteiten. Dat het systeem goed fout zat, blijkt volgens Gerritsen uit het volgende verhaal: ‘Net voor mijn benoeming werd in Amsterdam voor het eerst een conferentie gehouden met de directeurs van de centrale diensten en de secretarissen van de veertien stadsdelen. Het is al merkwaardig dat dit pas in 1999 gebeurde, maar toen die 54 ambtenaren aan het einde naamkaartjes uitwisselden, bleken ze ook heel verschillende logo’s en huisstijlen te hebben. Ze kochten ook nooit samen computers aan, ze gingen niet samen naar de arbeidsmarkt. Op het vlak van handhaving, dienstverlening en vergunningenaanvragen was er geen sprake van samenwerking. Voor eenvoudige uitdagingen zoals het uitreiken van een paspoort is dat geen probleem. Maar voor veel zaken werden de burgers van het kastje naar de muur gestuurd. Gelukkig is dit een heel leuke stad waar heel veel dingen goed gaan, maar er knelt toch ook veel. Zo hebben we een harde kern van veelplegers die niet werd aangepakt. Alle instellingen werkten naast elkaar en waren met hun eigen stukje bezig. Dat was onze eerste samenwerkingsopgave.’

Hoe bent u hier dan aan begonnen?
‘Je moet vooral niet te lang blijven nadenken maar beginnen. Met de gemakkelijkste dingen. We pakten dus niet meteen de dienstverlening aan maar wel het laaghangende fruit. Het gezamenlijk aankopen van computers, gas en auto’s leverde meteen een winst van twintig tot dertig procent op en dat is goed omgaan met het belastinggeld. Ook met de arbeidsmarktcampagne [cursief]De gemeente als werkgever[einde cursief] konden we gezamenlijk advertenties plaatsen. Dat verdiende zich snel terug.’

‘Met dat laaghangende fruit werd de autonomie van de stadsdelen niet zo sterk aangetast. We werden een aantrekkelijke werkgever, we haalden prijzen met onze nieuwe gemeenschappelijke huisstijl en we boden alle diensten en stadsdelen een web in a box aan waarmee ze snel hun website konden maken. Zo begon het beetje bij beetje. Langzamerhand ontstond er een samenwerkingsklimaat.’

Waar zat eigenlijk het probleem? Heeft dat te maken met de logheid van het systeem?
‘Het kernprobleem was samenwerken over de organisatiegrenzen heen in organisaties waar niemand de baas is. In alle westerse samenlevingen neemt de macht van de overheid af. Dat heet horizontalisering. Vadertje Staat bestaat niet meer en komt nooit meer terug. Met een wet alleen los je de zaken niet op, de instrumenten zijn niet meer zo sterk. Daarom moet je organisatiegrensoverschrijdende samenwerking realiseren. De overheid is een van de spelers, wel een bijzondere omdat ze verkozen is. Maar als niemand de baas is, kun je mensen alleen maar verleiden om in iets nieuws te stappen.’

Wat houdt die verleiding in?
‘Elke verandering lokt weerstand uit, maar we zijn begonnen met die mensen die het wel wilden, zeg maar een [cursief]coalition of the willing and able[einde cursief]. We konden niet wachten tot alle stadsdelen en -diensten het zagen zitten. Drie van de 54 wilden meteen meewerken aan een uniek telefoonnummer en na twee jaar was dat het op een na het best bekende bereikbare telefoonnummer in Nederland. De anderen wilden ook meedoen zodra het zijn nut had bewezen en zo groeide de groep aan. En soms zijn er momenten die een extra zetje kunnen geven, die moet je dan gebruiken. Dat is de doorzettingsmacht. De nieuwe wethouder voor Economie en Financiën in 2004 wilde scoren in het vereenvoudigen van de vergunningverlening. Toen hij met de Kamer van Koophandel naar New York trok, zei ik hem ook eens naar het stadsnummer 311 te kijken. De dag na zijn terugkeer stond al in de krant dat hij ook een dergelijk nummer voor Amsterdam wilde en nog een dag later had hij ook de andere wethouders ervan overtuigd. Als je de politiek meekrijgt en er geld vrijkomt, kun je de zaken versnellen. Met enkel verleiding was dat unieke telefoonnummer voor alle diensten er tegen 2010 gekomen, dankzij die doorzettingsmacht werd het al op 1 januari 2006 een feit. En zo ging dat ook met de huisstijl, de gezamenlijke aankopen, de arbeidsmarktstrategie en toen de dienstverlening.’

Maar u had het ook over de moeilijke maatschappelijke problemen in een stad. Hoe pak je die dan aan?
‘Bij dat soort problemen heb je nog veel meer betrokkenen, ook buiten de stedelijke overheid: het onderwijs, justitie, politie, zorg, hulpverlening. Als deze instanties hun werk niet goed doen, zitten we met de rotzooi op straat. Zo bestond er veel wrijving tussen de mensen van de geestelijke gezondheidszorg en de politie. Dat escaleerde niet, ook al telde Amsterdam 2000 psychische probleemgevallen per jaar. Die mensen belandden in de cel, waar ze volgens de politie niet thuis hoorden. De drie diensten geestelijke gezondheidszorg vonden het te onveilig voor hun personeel om ze van de straat te halen. En toen een patiënt in de cel stierf, escaleerde het wel. De burgemeester vond dat het te lang duurde voor die patiënten in een regulier bed terechtkwamen. De wethouder Zorg zat ermee in haar maag. Ik heb toen alle partijen rond de tafel gezet, alle directeuren van de instellingen, en heb hun gevraagd te stoppen met ruziemaken en samen het probleem op te lossen. Ook dit is een voorbeeld van verleiding: haal de mensen uit hun werkkoker, uit hun eenzijdige manier van kijken, en laat ze samen op een doel focussen. Het bleek dat noch de politie noch de mensen van de zorg patiënten in de cel wilden. Toen hebben we op twee niveaus gewerkt: met de verantwoordelijken van al die diensten en met de veldwerkers, elk niveau moest naar oplossingen zoeken tijdens simulatiespelletjes over wat er gebeurt als er iemand uit het raam dreigt te springen.’

‘Nu hadden de drie diensten voor geestelijke gezondheidszorg elk een beddencoördinator die zijn werk goed deed en dus altijd twee bedden leeg had voor crisissituaties. In feite waren er dus zes lege bedden, waarvan je er wel vier kon gebruiken. Dat kun je niet achter je bureau bedenken, zulke oplossingen moeten van de mensen in het veld komen. Als deze mensen het niet eens werden, tilden we de problemen op naar het niveau van de directeuren. Voor er een definitieve oplossing uit de bus kwam, ging de samenwerking al beter want voor het eerst werd er gepraat en begon men begrip op te brengen voor elkaars positie.’


En dat door die mensen eindelijk samen aan tafel te brengen?
‘We vergaderden niet één keer, maar wel elke maand. Het eind van dit liedje was dat de beddencoördinatoren met elkaar praatten en het aantal bedden toenam. In ruil daarvoor zorgt de politie voor het vervoer. Er werd ook een nieuwe crisisopvang gebouwd die veel patiëntvriendelijker is en op vijftig meter van het politiebureau ligt. De politieassistentie is er meteen als dat nodig is. Iedereen won erbij, niet het minst voor de patiënten die binnen acht uur in een regulier opvangbed terechtkwamen.’

‘Zo hebben we ook de voortijdig schoolverlaters aangepakt, duizenden jongeren. Dat probleem is ingewikkelder en er zijn veel meer instanties bij betrokken. De veertien stadsdelen zijn verantwoordelijk voor het basisonderwijs, de stad voor het middelbaar onderwijs, en dan heb je nog de jeugdzorg, de kinderrechters, de instellingen en andere zorginstanties. We zijn begonnen met vier stadsdelen zodat we het op kleinere schaal konden ontwikkelen en later brachten we het over naar de andere stadsdelen.’

Is dat de tactiek: van klein naar groot?
‘Eigenlijk wel, maar je kunt het niet zomaar overdragen. Voor gezinnen met veel problemen zijn er wel vijftien instellingen actief. Op dat vlak zijn we begonnen met een gezin, een alleenstaande moeder na een echtscheiding met negen kinderen van wie de oudste twee al met justitie in aanraking waren gekomen. Al zeven jaar werd er aan dit gezin gewerkt en het was almaar erger geworden, ook de jongste kinderen zagen we boefjes worden. We kwamen toen met dertig samen, de directeuren van die instellingen en de professionals. We wisselden uit wat iedereen de voorbije zeven jaar met dat gezin gedaan had. En iedereen hoorde nieuwe elementen. Vanaf dan zijn we elke maand samengekomen. De professionals deden voorstellen, waren ze het onder elkaar eens, dan konden ze die meteen uitvoeren. Voor de andere voorstellen gingen de directeuren afspraken maken. In eerste instantie leerden de professionals begrip voor elkaars situatie opbrengen. Zo dacht de therapeut die de moeder begeleidde dat ze zich aan de afspraken hield. Maar de politie vond om tien uur ’s avonds toch een zoontje op straat en toen de agent hem thuisbracht was de moeder nergens te bekennen. Pas toen de therapeut dat van de agent hoorde, kon zij haar confronteren met het feit dat ze afspraken niet naleefde. Toen kon zij haar stok achter de deur gebruiken dat het zoontje onder toezicht zou worden geplaatst als ze niet meewerkte. Eerder zei die moeder altijd dat alles goed ging. Nu belt de politie de therapeut op als er ’s avonds nog een zoontje op straat loopt.’

‘Ook hier zie je dat we van gemakkelijk naar moeilijk zijn gegaan en dat we de tactiek van verleiden hebben gebruikt. Houd iedereen in de kamer tot er een oplossing komt. En in plaats van die ene vergadering waaruit iedereen zeer geïnspireerd vertrekt zonder iets met dat elan te doen, maak je afspraken en kom je een maand later weer samen. Op die tweede bijeenkomst was niemand de afspraken nagekomen, maar na twee of drie keer gingen ze er voordeel in zien en vonden ze het zelfs leuk. De definitieve oplossing was er ook niet meteen, maar in de tussentijd leerden de mensen elkaar kennen en belden ze elkaar op. Het ging dus al veel beter voor er uiteindelijk een oplossing uit de bus kwam.

Maar hoe pak je dan de rest van de stad aan?
‘Dat is een spannende uitdaging. Algauw hebben we er in Slotervaart vier andere gezinnen bij genomen, met alle frontlijnambtenaren en alle directeuren die ook stadsbreed werken. Het is een model geworden voor alle multiprobleemgezinnen. We zijn op 1 januari 2007 begonnen, tegen de zomer hadden we een overeenstemming over de manier van werken voor alle gezinnen van Slotervaart. Na de zomer kwam de beslissing voor de hele stad en nu zijn we bezig aan de uitrol voor de hele stad en de omliggende gemeenten, want jeugdzorg is in Nederland regionaal georganiseerd.’

De best practices breiden zich dus uit?
‘Oh neen! De beste manier om een goed idee te vermoorden is om het een best practice te noemen en in een database te stoppen. Het is veel beter om zelf een werkwijze uit te vinden. Omdat deze werkwijze in Slotervaart werkte, wilden de directeuren ze ook uitrollen. Maar de veldwerkers in Oost of Ostdorp zijn andere mensen, zij hebben dat proces van zes maanden niet meegemaakt. De essentie begrijp je pas door te vallen en op te staan. Anderzijds was het heel duur om dertig mensen elke maand samen te zetten. We wilden dat de andere veldwerkers het wiel versneld zouden gaan uitvinden. Dus nu zijn we aan het ‘inrollen’, niet via een modelletje dat in een ivoren toren werd bedacht. We beginnen met simulatiespelletjes en nemen zo gauw mogelijk actuele dossiers.’

U hebt het over verleiding maar ook over de stok achter de deur?
‘Omdat het systeem zo verkokerd is, dwingen ze de mensen soms tot raar gedrag. Vaak willen ze wel dat er iets verandert. Door dit soort interventies pak je het systeem aan. In je eentje kun je er niet uit stappen, samen lukt het wel. Terwijl we de samenwerking voor mekaar proberen te krijgen, zijn we ook streng. We hebben de macht over de subsidiekanalen voor de instellingen, de burgemeester kan een kritisch interview weggeven in de krant, we dreigen Justitie in te schakelen. Het gaat voor tachtig procent om verleiden en voor twintig procent om doorzettingsmacht. Met dat ene moeilijke gezin waren verschillende therapeuten bezig, dat bleek dus weggegooid geld. Na de eerste vergadering al werd tot functionele familietherapie besloten. Toen ik hoorde wat dat inhield, bleek het precies te verlopen volgens onze mechanismes: de waarheid zeggen, afspraken maken, ervoor zorgen dat iedereen er zich aan houdt. Ook die therapie werd effectiever met een stok achter de deur.’

Op uw website hebt u het ook over burgers aan het roer. Hoe betrekt u hen bij dit alles?
‘Dat is weer een stap verder. De burger is een belangrijke speler. In de westerse landen is een raar soort masochisme ontstaan om ontevreden te zijn over de overheid. Eigenlijk doet die overheid het voor negentig procent goed. We zijn stinkend rijk en gelukkig en dat komt voor een deel door een op veel terreinen goed functionerende overheid. Tien procent zijn complexe ongetemde problemen met een enorme maatschappelijke impact. Daar schiet het functioneren tekort. In Amsterdam zijn 1500 veelplegers verantwoordelijk voor zestig procent van de criminaliteit. We kennen die mensen bij naam, zevenhonderd zijn oudere verslaafden en achthonderd zijn jongeren. Dat is een probleem waarmee we al jaren worstelen. Omdat het zo ingewikkeld is, kun je maar beter alle hens aan dek roepen. Dan wordt de burger een belangrijke partner in het beleid en kan hij mede verantwoordelijkheid nemen. Er is meer kracht in de samenleving dan je verwacht en die moet je zien en aanboren. De burger moet de coproducent van het beleid worden en partner in de uitvoering.’

Kunt u dat met een voorbeeld uitleggen?
‘Het mentorproject Goal brengt een jaar lang wekelijks duizend succesvolle Amsterdammers twee uur samen met duizend achterstandskinderen. De overheid selecteert en biedt een cursus gesprekstechnieken. Die succesvolle mensen hadden we rapper bij elkaar dan de probleemkinderen want mensen willen wat doen voor hun samenleving. We willen ook dat burgers bemiddelaars worden in de eigen buurt na het volgen van een cursus. Dat is zeer laagdrempelig en we zien dat als de buurman komt praten al acht op de tien problemen worden opgelost. Voor die twee overblijvende moet je professionals sturen. We hebben buurtbudgetten voor kleine voorzieningen: tuintjes, een wipkip, extra veegbeurten. Wij stellen het geld ter beschikking, maar ze moeten wel onderling beslissen waaraan ze de voorkeur geven. Zo hebben we ook adoptieouders voor ondergrondse afvalcontainers. Het stadsdeel geeft die adoptieouders handschoenen, bezem en blik. Als de container vol is, wordt hij na een telefoontje binnen een dag geleegd. In ruil krijgen ze elk jaar voor de buurt een barbecue. Dat werkt. Het is een klein voorbeeld, maar het genereert capaciteiten.’

‘Zelf ben ik erg onder de indruk van de “eigen kracht conferentie” voor probleemgezinnen, eenzame bejaarden of gezinnen van wie een kind drie keer per dag naar de dialyse moet. Voor deze mensen richten we netwerkjes van vrijwilligers op, ook de coördinator is een vrijwilliger die een cursus van duizend euro heeft gevolgd. Als iemand het gezin aanmeldt, praat de coördinator ermee en zoekt hij mensen in de omgeving om te helpen: een zus, een familielid, een leraar op school. Meestal kennen die mensen telkens ook nog drie andere mensen. De coördinator brengt hen samen tijdens een etentje en trekt zich terug zodat de mensen zelf oplossingen kunnen bedenken: oppas of hulp bij de administratie. Daarna komt hij terug en zet de puntjes op de i. Zo kan ook tachtig procent opgelost worden. In het normale systeem is de spijbelaar tegen de tijd dat de officiële instanties aankomen, al lang een winkeldief. Met eigen kracht grijp je in op zes weken tijd, het is laagdrempelig, niet duur en de netwerkjes blijven bestaan omdat mensen eromheen bereid zijn dat te doen. Er wonen hier 800.000 Amsterdammers en in ruil voor studiepunten zouden we ook nog 150.000 studenten kunnen inschakelen. Politici en ambtenaren zijn geneigd te denken dat burgers verwend en lui zijn en dat ze het niet kunnen, maar als je iemand vertrouwt, maak je hem betrouwbaar en krijg je vertrouwen terug.’

Citaten:

'Het kernprobleem was samenwerken over de organisatiegrenzen heen in organisaties waar niemand de baas is. Dan kun je mensen alleen maar verleiden om in iets nieuws te stappen.'

'Haal de mensen uit hun werkkoker, uit hun eenzijdige manier van kijken, en laat ze samen op een doel focussen.'

'De beste manier om een goed idee te vermoorden is om het een best practice te noemen en in een database te stoppen, maar we wilden wel dat de andere veldwerkers het wiel versneld zouden gaan uitvinden.'

'We zijn stinkend rijk en gelukkig en dat komt voor een deel door die goed functionerende overheid.'

'Er is meer kracht in de samenleving dan je verwacht en die moet je zien en aanboren. De burger moet de coproducent van het beleid worden.'