Meer met minder: het shared service concept

Integraal management is nog steeds een goed besturingsmechanisme. Alleen in de concrete uitwerking ervan zijn we hier en daar doorgeslagen. Ik doel dan met name op de veronderstelling dat integraal management alleen mogelijk is wanneer elke integraal manager ook over een complete eigen bedrijfsvoeringsondersteuning beschikt. Dit dogma heeft er in overheidsland toe geleid dat er tot op het laagste niveau van integraal management eigen bedrijfsvoeringsstaven en administraties zijn gerealiseerd. Daarmee is de overhead tot grote hoogte gestegen.

Vooral bij kleinere organisatieonderdelen heeft dit niet altijd tot een betere kwaliteit van de bedrijfsvoering geleid omdat kleine bedrijfsvoeringsstaven veel te kwetsbaar zijn. En omdat die kwaliteit vaak te wensen overliet, is een groot bureaucratisch controle en toetsingscircuit ontstaan. Bedrijfsvoeringsstaven op diverse hierarchische niveau’s die constant met elkaar bezig zijn.

Het shared service concept biedt een oplossing uit dit moeras. Ik spreek nadrukkelijk van een concept omdat de organisatorische vormgeving van geval tot geval kan verschillen. Van lichte samenwerkingsafspraken over onderlinge vervanging en gemeenschappelijke professionaliseringsprogramma’s via interne shared service centra tot outsourcing. De keuze voor de vorm is afhankelijk van de aard van de werkzaamheden. Zijn ze wel of niet van strategisch belang voor de organisatie? Hangen ze wel of niet heel nauw samen met de integrale managementverantwoordelijkheid? Kan de commerciele markt er wel of niet goed in voorzien?.

Zaken als financiele administratie, personeels- en salarisadministratie en ICT-beheer lenen zich bij uitstek voor een shared service centre. De integraal manager maakt zijn verantwoordelijkheid waar via een service niveau overeenkomst. Aangetoond is dat de kosten van het geconcenteerd aanbieden van dit soort dienstverlening 20 tot 40% lager liggen in vergelijking met versnipperde decentrale dienstverlening. Evident is dat de kwaliteit van de dienstverlening in beginsel ook veel hoger is. In beginsel omdat het succes van een shared service centre staat of valt bij de kwaliteit van het management van zo’n centre. De dreiging met outsourcing bij onvoldoende presteren vormt een mooie prikkel om een eigen SSC scherp te houden. Direct overstappen naar een vorm van outsourcing valt over het algemeen niet aan te bevelen. Je moet eerst intern de zaak goed op orde hebben om een goed outsourcingstraject op te starten. Anders ben je overgeleverd aan de markt. En als het lukt om de zaak goed op orde te krijgen dan kan wel eens blijken dat incourcing de beste kosten/baten verhouding oplevert. Een intern SSC hoeft immers geen winst te maken en vennootschapsbelasting af te dragen.

Maar waarom niet een stapje verder? Waarom niet ook de meer inhoudelijke advieswerkzaamheden op bijvoorbeeld P&O, ICT en Financieel gebied onderbrengen in een SSC? Mijns inziens is sprake van vergelijkbare voordelen en het draagt bij aan het terugdringen van inhuur van externen. Voor de directe ondersteuning van de integraal manager kan worden volstaan met enkele hoogwaardige strategische adviseurs, die elkaar bij voorkeur ook nog in poolverband kunnen vervangen.

En waarom het Shared Service Concept beperken tot bedrijfsvoeringstaken? Ik ben er van overtuigd dat bijvoorbeeld de kwaliteit van de stadsreiniging en de leerplichthandhaving in het Amsterdamse aanzienlijk zou stijgen wanneer de stadsdelen op dit punt zouden gaan samenwerken als gezamenlijke opdrachtgevers van een gemeenschappelijke organisatie of samenwerkingsverband. En ook hier liggen grote mogelijkheden tot kostenbesparing. En ook hier hoeven individuele organisatieonderdelen hun autonomie niet op te geven.

Meer met minder, gewoon een kwestie van durven en doen. Omdat de bedrijfsvoering en de burger er beter van worden.

Erik Gerritsen
Gemeentesecretaris Amsterdam