Boekrecensie : Het Innovatie Platform door Frans Nauta

Ik heb Frans leren kennen als oprichter van de stichting Kennisland. Een denktank met stuk voor stuk niet grijze (letterlijk en figuurlijk) inspirerende inhoudelijke en een beetje onorthodoxe - topadviseurs. Zelf ben ik niet zo’n oorspronkelijk denker, maar ik pretendeer wel een goede neus voor goede ideeën te hebben. En slim jatten kan ik als de beste. Veel van het inhoudelijke gedachtegoed waar ik als Gemeentesecretaris mee aan de haal ben gegaan (over het belang van kennis en de creatieve sector, over innovatie en over de slimme overheid) heb ik bij Frans en zijn mensen weggehaald. We komen en kwamen elkaar regelmatig tegen en ik herinner me nog heel goed hoe die “Vrolijke Frans” ten tijde van zijn secretarisschap zichtbaar leed onder zijn gevechten met de Haagse bureaucratie. 

Als publiek ondernemer had Frans zijn sporen met Kennisland al ruimschoots verdiend. Ongetwijfeld één van de redenen waarom hij door premier Balkenende gevraagd werd als secretaris. Ik was – in positieve zin – jaloers op de wijze waarop hij er in was geslaagd in korte tijd een frisse invloedrijke club mensen om zich heen te verzamelen waarmee hij vele leuke dingen deed, niet gehinderd door welke bureaucratie dan ook. Niet dat ik ongelukkig was met mijn eigen carriére als topambtenaar, maar het gras lijkt vaak groener aan de overkant. Succesvol zijn in een complexe bureaucratische context is voor mij persoonlijk een geweldig spannende uitdaging, maar het kan soms ook erg vermoeiend zijn. En als ik Frans dan met zijn mensen bezig zag, dan had ik soms wel eens iets van, goh wat heerlijk die vrijheid.

Mede op basis van dagboekaantekeningen (bijgehouden op herhaaldelijk aandringen van zijn persoonlijke mentor/coach Roel in ’t Veld) presenteert Frans een prachtige en herkenbare zedenschets van hoe het in de Haagse overheidswereld toegaat als het gaat om complexe vraagstukken zoals het bevorderen van het innovatieve vermogen van Nederland. Wegens het ontbreken van dagboekaantekeningen van mijn kant is mijn eigen geheugen een stuk globaler en met veel gaten. Maar ik herinner me nog wel dat ik Frans ten tijde van zijn secretarisschap een paar keer tegenkwam waarbij mij duidelijk was dat hij stevig worstelde met effectief zijn in een complexe bureaucratische context. Zijn passie voor de goede zaak hield hem op de been, maar de bureaucratie vrat aan hem. Ongetwijfeld heb ik hem bij gelegenheid als wel eens wat tips hebben gegeven hoe te overleven in de binnenwereld van de overheidsbureaucratie. Waar dat precies over ging weet ik niet meer, maar ik herinner me nog wel de gêne die ik voelde als ik als een ouwe zak (we zijn ongeveer even oud) probeerde uit te leggen hoe die wereld in elkaar steekt. En dat er een verschil is tussen gelijk hebben en gelijk krijgen. En ik herinner me ook nog goed het ongeloof van Frans of sterker nog het oprecht niet willen accepteren van die werkelijkheid in het belang van een innovatiever Nederland. Dan voelde ik me soms schuldig. Was ik dan al geheel onderdeel geworden van het zelfgenoegzame establishment? Frans hield me altijd scherp en tegelijkertijd voelde ik me een beetje machteloos als ik hem zag worstelen. Het bleek moeilijk om bureaucratische vaardigheden over te dragen.

Enerzijds moet je voorkomen dat je oprechte verontwaardiging verwordt tot niet productieve verongelijktheid (a boy cried wolfe). Anderzijds moet je voorkomen dat begrip voor de bureauratische wetten ontaard in berusting en cynisme. Maar begrijpen hoe een systeem werkt is wel de eerste noodzakelijke stap om dat systeem te veranderen.

Één van de dingen die heel duidelijk uit het boek blijkt is dat de beste manier om die verander vaardigheden te verwerven is gewoon zelf in het diepe duiken en al doende leren. Al heeft hij zijn ervaringen wel op een zodanig heldere en aanschouwelijke manier opgeschreven, dat ik dit boek aan iedereen die wat wil leren over succesvol zijn in de bureaucratie van harte kan aanbevelen. Toen Frans aan zijn secretarisschap begon was hij een beetje Kuifje in Wonderland en dat was ook zijn kracht. Als een ware “reflective practitioner” in de traditie van Donald Schön gebruikte Frans het schrijven van het boek als een manier op terug te kijken en lering te trekken.

Het is mooi dat dit boek er nu is. Eindelijk. Er schijnen meerdere versies van te bestaan. Een eerste versie waarin Frans alle frustraties van zich heeft afgeschreven en waar namen en rugnummers worden genoemd. Dat is ongetwijfeld de meest spannende versie. Maar het is altijd een lastige afweging of je zo iets kunt publiceren. Ten eerste krijg je dan al snel het verwijt dat je natrapt en je stoepje alsnog wilt schoonvegen. “Waarom heb je de punten die je nu maakt destijds niet veel sterker gemaakt”. Ten tweede speelt het punt van schenden van vertrouwelijkheid en het mogelijk beschadigen van personen. De tweede versie schijnt een hele nette versie te zijn waar de kool en de geit worden gespaard. Maar die was weer te saai voor woorden. De derde versie is de versie zoals die nu is gepubliceerd. Ik vind dat Frans er goed in is geslaagd de balans te vinden, al zullen sommige personen die in het boek nog behoorlijk kritisch worden beoordeeld daar ongetwijfeld anders over denken. Wat het boek geloofwaardig en authentiek maakt is de ruimhartige en soms zelfs enigszins aandoenlijke maar ook weer moedige zelfkritiek van Frans. Die stijlfiguur is natuurlijk ook weer slim en wellicht afgekeken uit Amerika (“come clean and start afresh”), maar je moet het toch maar durven te doen. Hij zal zich er in bepaalde kringen niet populair mee maken. En ik ken Frans als een oprecht mens.

Ik ga de inhoud van het boek niet samenvatten. Het boek is maar 200 pagina’s lang en leest heel makkelijk weg. Als insider wil ik wel verklaren dat de zedenschets zeer herkenbaar is. Zo gaan de dingen helaas heel vaak, al zullen vele andere betrokken actoren ongetwijfeld een andere en even legitieme eigen versie van de werkelijkheid hebben. Het bureaucratisch complex werkt helaas heel vaak als een moeras waarin goede mensen en goede ideeën vastlopen. In Nederland ken ik weinig boeken die op zo’n aanschouwelijke manier een inkijkje geven in hoe deze – wat ik graag noem - institutionele verlamming in de praktijk werkt. De vele praktische lessen, tips en bonustips die Frans aan het einde van elk hoofdstuk presenteert kan ik stuk voor stuk van harte onderschrijven. Wat ook ongebruikelijk en moedig is, is het feit dat Frans nu eens niet heeft gekozen voor het beschrijven van “best practice” (een stuk makkelijker), maar voor het beschrijven van een “failed practice”. Tenminste in zijn ogen en in de ogen van platformlid Gerard Kleisterlee. De officiële versie is nog steeds dat het innovatieplatform een succes is.

Wel blijf ik met één knagende twijfel achter na lezing van het boek. Stel dat Frans al die lessen en tips vanaf het begin had toegepast? Zou hij dan succesvoller zijn geweest? Stel bijvoorbeeld dat hij de klus gewoon niet had geaccepteerd omdat aan een aantal cruciale randvoorwaarden voor succes niet was voldaan? Hoe was het dan afgelopen? Want ondanks alle ellende blijkt uit het boek dat toch ook een aantal mooie successen zijn geboekt. Had een andere meer met de Haagse mores vertrouwde secretaris meer resultaat geboekt? Of heeft Frans voor zichzelf de lat wel erg hoog gelegd? Was het niet juist heel slim om er eerst voor te zorgen in de positie te komen van secretaris om vervolgens als een paard van Troje ten strijde te trekken? Heeft Frans vervolgens kansen laten liggen door in de eerste maanden na zijn benoeming niet alsnog veel scherper aan de wind te varen in de wetenschap dat het Haagse establishment het niet kon maken om in de eerste maanden zijn secretaris al weer te verliezen? Dat had hem wellicht in het begin meer punten opgeleverd, maar op de langere duur zou dat wel eens extra tegen hem kunnen zijn gaan werken. De bureaucratie heeft een lange adem en kan vaak meedogenloos zijn in het terugveroveren van tijdelijk verloren macht.

Ik heb dat zelf – nota bene als Gemeentesecretaris – samen met mijn toenmalige hoofd staf Jeroen de Lange meegemaakt na de moord op Theo van Gogh. Als gevolg van die moord was er een tijdelijk momentum om voorbijgaand aan alle gebruikelijke bureaucratie met hele korte lijnen naar het college van BenW in slechts enkele weken een nieuw “Wij Amsterdammers” beleid uit de grond te stappen inclusief een lijst met concrete acties. Toen na drie maanden de ergste onrust weer was overgewaaid opende het institutionele moeras zich weer in al haar zuigkracht. Er was een stevige crisis in de uitvoering nodig om het oude elan weer terug te krijgen en van de uitvoering alsnog een succes te maken. Onderdeel van het succes was dat het eigenaarschap van het gedachtegoed van “Wij Amsterdammers” zij het soms met het nodige top down geweld, nu veel breder verspreid was over de verschillende gemeentelijke diensten en stadsdelen. Maar Jeroen (vooral) en ik dragen nog steeds de littekens van onze “coup”. In die zin heb ik ook erg meegeleefd met de verhalen van Frans. Gedeelde smart is halve smart.

Terug naar de vraag of Frans succesvoller zou zijn geweest wanneer hij al zijn eigen lessen en tips vanaf het begin van zijn secretarisschap zou hebben toegepast. Ik ben er niet geheel zeker van. Zoals ik eerder melde onderschrijf ik al die tips en lessen van harte vanuit mijn eigen ervaring. Het is dus niet onwaarschijnlijk dat Frans succesvoller zou zijn geweest. Maar ik mis toch ook een dimensie in zijn verhaal al verwijst Frans er soms impliciet wel naar. De dimensie van de psychologie. De dimensie van de verleiding. De manier waarop Frans de Haagse bureaucratische werkelijkheid beschrijft is er vooral één van verlammende machtsstrijd. Verlammend omdat geen van de actoren echt de baas is in het spel en elkaar derhalve in een houdgreep houden met veel bestuurlijke en ambtelijke drukte, stroperige procedures, bühnegedrag en vlees nog vis compromissen. Veel van de lessen en tips hebben ook betrekking op het verkrijgen van een betere positie om dat machtsspel effectiever te spelen. Ik ben de eerste om toe te geven dat het realiseren van wat ik noem doorzettingsmacht op gezette tijden noodzakelijk is om impasses te doorbreken en uit wederzijds verlammende houdgrepen te geraken. Het zou naïef zijn om te ontkennen dat er sprake is van bureaupolitiek. En het uitoefenen van macht is wat mij betreft ook geen fout iets zolang het gebeurt in een democratische gelegitimeerde context.

Maar het feit blijft dat de kans op institutionele verlamming zeer groot is in een situatie waarin machtsstrijd plaatsvindt tussen wederzijds afhankelijke actoren die geen van allen de macht hebben om de ander zijn wil op te leggen. Het vergroten van het innovatief vermogen van Nederland is een maatschappelijke opgave met alle kenmerken van wat wel genoemd wordt een ongetemd probleem. Er is sprake van cognitieve onzekerheid (onzekerheid en verschil van opvatting over aard van het probleem en de oplossing),  normatieve onzekerheid (verschil van opvatting over wat wenselijke normen en waarden zijn) en van vele wederzijds afhankelijke actoren in een situatie waarin niemand de baas is. Als in zo’n situatie alle partijen alleen op de macht spelen dan is institutionele verlamming het bijna logische en onvermijdelijke gevolg.

In zo’n situatie is de enige manier om beweging te krijgen richting een oplossing (ic een innovatiever Nederland) het toepassen van allerlei verleidingstactieken. Daar komt een heleboel psychologie bij kijken. Deze verleidingskant komt in het boek van Frans minder duidelijk naar voren al noemt hij bijvoorbeeld wel het zoeken naar snelle successen (Frans spreekt van hoekpanden omdat die door Jan Schaefer altijd als eerste werden gerenoveerd vanwege de zichtbaarheid vanuit meerdere kanten). Mij baserend op de “feiten” zoals Frans ze in zijn boek beschrijft valt het me bijvoorbeeld op dat hij zich erg focust op het overwinnen van weerstanden (met alle negatieve energie van dien en hoe harder je roert hoe stijver de weerstand wordt) in plaats van het zoeken naar waar de positieve energie is en van daaruit verder werken. Terecht verwijst Frans aan het einde van zijn boek naar het boek van Harvard professor Steven Kelman “Unleashing Change”. Kelman beschrijft in zijn boek hoe hij er door het “activeren van de ontevredenen met de status quo” in slaagde om een ingrijpende hervorming van het Amerikaanse inkoopbeleid te bewerkstelligen.

Wat me ook op valt is hoe Frans, vanwege zijn gedrevenheid, wel heel veel op zijn eigen schouders nam en terecht liet komen. Hij beschrijft dat ook heel mooi in zijn boek. Soms is het beter om de eigen Sturm und drang enigszins in te tomen, problemen niet over te nemen en ze terug te leggen waar ze horen. Als er vervolgens te weinig gebeurt is dat wel aanleiding om dit te benoemen en met betrokkenen in gesprek te gaan hoe dit op te lossen. En als betrokkenen er niet uit komen dit transparant te escaleren naar het hoogste besluitvormende niveau. Frans beschrijft in zijn boek wel hoe hij verschillende pogingen daartoe heeft ondernomen, maar ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat hij hier slachtoffer is geworden van zijn eigen grote verantwoordelijkheidsgevoel en inhoudelijke passie. Natuurlijk werd het zonder de onvoorwaardelijke steun van de minister-president een moeilijke opgave, maar ook een premier is onderhavig aan vele divergerende krachten waarbij hij constant keuzes moet maken welke strijd hij wel of niet aangaat. Het is dus ook de kunst om het voortraject zo te organiseren dat je alleen een beroep doet op die laatste escalatie als het echt niet anders meer kan en als je een heel duidelijk punt hebt.

Daar komt dus een heleboel verleiding bij kijken. Michael Barber beschrijft in zijn boek “Instruction to deliver” heel mooi hoe hij ondanks de onvoorwaardelijke en duidelijk zichtbare steun van Tony Blair, daarnaast ook heel veel energie stak in relatiebeheer met en ondersteuning van de gevestigde machten in White Hall. Barber had overigens wel de beschikking over een staf van 40 ambtenaren, terwijl Frans het in het begin alleen moest doen en uiteindelijk slechts een staf had van zo’n 10 ambtenaren.

Zelf heb ik – ook door schade en schande wijs geworden – geleerd om naar al dat op zich ergernis wekkende bureaupolitieke gedrag te kijken als een fenomeen van “goede mensen in een slecht systeem”. Een slecht systeem dat goede mensen tot uitermate disfunctioneel gedrag kan aanzetten tot aan de premier toe. Een systeem dat via allerlei zeer krachtige mechanismen aanzet tot het nastreven van domeinbelangen, het vasthouden aan eigen fixaties en allerlei vormen van defensief gedrag. Ik ben steeds meer in dit fenomeen gaan geloven vanuit 20 jaar overheidservaring en vooral door vele intensieve gesprekken met vele bestuurders en ambtenaren. De overgrote meerderheid van mensen waar ik mee heb mogen werken waren net zoals ik gepassioneerde en capabele mensen die zich veelal net zo ergerden aan het systeem als ikzelf. Terwijl ze tegelijkertijd niet in staat waren zichzelf aan de eigen haren uit het moeras te trekken.

Maar dat besef van goede mensen in een slecht systeem helpt mij wel op vele manieren. Ten eerste leidt disfunctioneel gedrag niet meer tot ergernis in persoonlijke zin naar mensen die je dat gedrag ziet vertonen. Dat scheelt al een hele hoop negatieve energie. Ten tweede leidt het uitgangspunt dat het om op zich goede mensen gaat tot een zoektocht naar de werking van dat systeem. En als je die werking door hebt kun je met die mensen samen op zoek gaan naar manieren om het systeem te veranderen. Want die Baron van Münchausen act is alleen mogelijk als je voldoende mensen mee krijgt.

Verleiden dus door op zoek te gaan naar de positieve veranderenergie onder de vele ontevredenen die nog gevangen zitten in het systeem maar met wat hulp bereid zijn om toe te treden tot de verandervoorhoede die vervolgens via een olievlekwerking het systeem langzaam van binnen uit veranderd. Frans had er waarschijnlijk de tijd en de capaciteit niet voor. En ook met meer verleiding zou het zo nu en dan noodzakelijk zijn geweest om via top down interventies van de premier persoonlijk of via verlengde autoriteit (namens de premier interveniëren) doorbraken te bereiken.

Maar ik ben er van overtuigd dat, wil het innovatieplatform alsnog een (groter?) succes worden, dat er meer nodig is dan het simpelweg opvolgen van de tips en lessen van Frans door zijn opvolger. Het boek van Frans kan daarin overigens een belangrijke rol spelen. Wat mijns inziens zou helpen is namelijk als de verschillende bij het innovatiedossier betrokken spelers eens de tijd en moeite zouden nemen om in leerkringen op openhartige manier met elkaar in gesprek te gaan over hun ongetwijfeld verschillende percepties en belangen. Leerkringen waarin niet vergadert wordt en waarin ambtelijke memo’s worden opgelezen, maar waarin via wat wel genoemd wordt een transformatieve dialoog op zoek wordt gegaan naar tijdelijk werkbare overeenstemming op concreet handelingsniveau. Via het inrichten van gezamenlijke leeromgevingen op verschillende besluitvormende niveaus (met interactie tussen die niveau’s) kan via toepassing van moderne leertheorieën in een proces van gemeenschappelijke betekenisgeving op zoek worden gegaan naar wat wel genoemd wordt congruentie. Congruentie is geen slap compromis of vlees nog vis consensus. Congruentie is overeenstemming over een concreet handelingsperspectief waarbij de verschillende betrokken actoren geen afstand hoeven te doen van hun legitieme normen en waarden en identiteiten. Congruentie kan worden bereikt door het via dialoog en met een nieuwsgierige houding ten opzichte van elkaar confronteren van verschillende werkelijkheidsbeelden leidend tot een gezamenlijk gedragen nieuwe definitie van de situatie (probleemdefinitie en oplossingsrichting).

Dat klinkt wellicht heel erg idealistisch maar uit eigen ervaring kan ik melden dat het mogelijk is om vele partijen met ieder hun eigen belangen en fixaties in een situatie waarin niemand de baas is toch tot gezamenlijk handelen te brengen gericht op een overkoepelend maatschappelijk belang. Het is niet makkelijk, want anders zou het wel normaal zijn. En het zal regelmatig niet lukken. De default optie van het bureaucratisch systeem is verlamming. Maar verandering, innovatie, leren en organisatiegrens overschrijdende samenwerking zijn wel degelijk mogelijk. Verleiding met gedoseerde doorzettingsmacht is de oplossing. Gewoon alle partijen bij elkaar in een ruimte krijgen. Niet om te vergaderen maar om gezamenlijk te reflecteren en te leren. Dan afspraken maken en in het begin hoogfrequent bij elkaar blijven komen om de stand van zaken op te maken en verder te leren wat werkt en wat niet werkt. Net zo lang totdat het nieuwe gedrag en de nieuwe aanpak in de genetische plaat van alle betrokkenen is gebrand. Simpelweg omdat er succes wordt geboekt.

In het geval van het innovatieplatform en de doelstelling om van Nederland een innovatiever land te maken kan het boek van Frans een belangrijke rol vervullen. Het zou als discussiestuk een rol kunnen spelen in diverse leerbijeenkomsten waarin alle betrokkenen met elkaar terugkijken en in gesprek gaan over hoe verder. Waarschijnlijk zou de eerste versie van het boek (die ik niet ken maar waarvan ik hoop dat die ooit nog eens uitlekt) daarvoor nog veel beter geschikt zijn. Ongetwijfeld zal het boek in eerste instantie tot felle kritiek leiden. De andere betrokkenen hebben ongetwijfeld een andere kijk op de situatie. Maar die felle kritiek is prima, mits constructief omgegaan wordt met de verschillen. Niet via debat maar via dialoog. Als daar voldoende tijd voor wordt genomen voorspel ik dat er langzaam aan door uitwisseling van verschillende zienswijzen wederzijds begrip zal ontstaan en ruimte voor herdefiniëring op weg naar gezamenlijke handelingsperspectieven.

Frans heeft de moeite genomen en het lef gehad om zijn ervaringen op te schrijven en te publiceren. Dat initiatief verdient navolging langs de lijnen zoals ik hiervoor heb beschreven. Het onderwerp dat Frans met zijn boek wederom agendeert is immers geen klein bier. Het gaat over de toekomst van ons land. Ik hoop dat ook van harte dat het Haagse politiek-bureaucratische complex de handschoen oppakt. Of anders gezegd de uitgestoken hand van Frans aanneemt. Het is nooit te laat om te leren. En het is toch van de gekke dat die Nederlandse Greencard er nog steeds niet is. Frans heeft een steen in de vijver gegooid. Het is aan de overige betrokkenen om er voor te zorgen dat die steen de stroming in de Nederlandse rivier als is het maar ietsje heeft verlegd richting meer innovatief vermogen. Als ze verstandig zijn geven ze Frans Nauta daarin weer een belangrijke rol want hij heeft nog steeds inspirerende ideeën en hij heeft zijn lesje geleerd.

Erik Gerritsen