Tips voor de machteloze coördinator/regisseur

 

1. De coordinerend minister ``Andere Overheid`` is een beklagenswaardige figuur. Geen geld, geen bevoegdheden, en toch de verantwoordelijkheid voor een rijksbreed verbeterproject.
2. In Amsterdam is (ook) niemand de baas. Een benoemde Burgemeester, wethouders van verschillende partijen, 40 diensten die onder een wethouder vallen, 14 behoorlijk autonome stadsdelen. Amsterdam is net een klein land.
3. Ook Amsterdam heeft gemeentebrede ambities om te komen tot een Slimmere Overheid. Ambities die nog niet zijn bereikt, maar eerste successen zijn wel te melden.
4. Hoe is het gelukt die gemeentebrede beweging op gang te brengen? Mogelijk lessen voor minister de Graaf.
5. Verleiden met geld. Moeilijk in ombuigingstijd, maar wel de meest snelle manier naar succes (en grote besparingen op termijn). Er is altijd wel een “coalition of the willing, able and desperate”. Die doen gewoon mee, of ze zijn zo klein dat ze niet anders kunnen dan meedoen (of niets doen). Je ontwikkelt een bepaald product (bijvoorbeeld web in a box, huisstijl, gemeenschappelijke arbeidsmarktbeleid, inkoop, callcentre) dat je vervolgens gratis aanbiedt. Daar maak je een succes van. Dat trekt weer meer belangstelling. De volgende groep laat je een relatief gering bedrag betalen om mee te doen. Er ontstaat massa. En die massa biedt de basis om vervolgens naar een kostendekkende exploitatie over te stappen (web in a box,huisstijl), of sterker nog, om een deel van de besparingen weer af te romen (arbeidsmarktbeleid, inkoop). NB Belangrijk is dat dit soort successen ook het vertrouwen vergroot voor samenwerkingsprojecten waar minder gratis te vergeven is (zie hierna).
6. Ontwikkelen met elkaar voor elkaar. Producten die je ontwikkeld met het oog op gemeentebrede invoering kun je centraal ontwikkelen voor de uitrol (snel iets klaar), je kunt het ook vanaf het begin samen met de eerste gebruikers doen, daar een succes van maken en die successen door de gebruikers zelf aan de collegaorganisaties laten verkopen (E-loket- zeeburg).  Geef de deelnemers ook definitieve zeggenschap bijvoorbeeld bij het besturen van shared service centers en het beheer van inkoopcontracten.
7. Adopteren/faciliteren. Een variant hierop is dat de centrale regisseur aansluit bij wensen bottom up en die faciliteert/adopteert. Daar weer succes van maken en vervolgens breed uitrollen (managementinfo systeem Amsterdam Noord).
8. Laat de anderen scoren! Het zit al een beetje in het voorgaande verpakt, maar heel belangrijk ter doorbreking van het “not invented here” of van het “dat is van het hoofdkantoor, dat kan niet goed zijn” is dat de regisseur de ander laat scoren. Wat daarbij ook helpt is om als regisseur niet alles zelf te trekken, maar om anderen projecten te laten trekken en zelf bescheiden de ondersteuning te doen (E-loket, E-net, project ziekteverzuim, Beweging in Amsterdam, etc). Daarmee krijgt het verbeterproces ook meerdere eigenaars.
9. Omgekeerde psychologie. Soms is het – wanneer iedereen erg gehecht is aan zijn autonomie – om de zaken om te draaien. Het huisstijlproject is vanaf het begin af aan niet alleen gemeentebreed “met en voor elkaar” aangepakt, maar ook met omgekeerde psychologie. U wilt voldoende ruimte voor een eigen gezicht. Verscheidenheid in eenheid. Dus de drie andreaskruisen “sec” is niet wat u wilt. Dus hebben wij andere dingen voor u bedacht met veel ruimte voor eigen profilering. En vervolgens begon men allemaal voor de drie kruizen te pleitten met beperkte ruimte voor eigen profiel. Een ander voorbeeld van omgekeerde psychologie is de discussie over standaardisering ICT. Zoveel ICT-deskundigen, zoveel meningen terwijl iedereen wel voor standaardisering is. Oplossing: maak een kopgroep en stel slechts 1 eis: wij vinden alles goed als jullie er onderling maar uitkomen. Zo niet dan hakken wij knoop door.
10. Bottom up-topdown standaardisering. In bovengenoemde voorbeelden is het eindresultaat steeds de facto standaardisering/de facto samenwerking. Het kan ook nog anders. Naar analogie van de manifestpartijen die het NAV tot de facto standaard hebben verheven, hebben onlangs de 8 grote ICTgebruikende diensten zich ook verenigd in een manifestgroep en zich verplicht tot het realiseren van een gemeenschappelijke ICT-infrastructuur. Waar die binnen enkele maanden mee gaan komen is straks gewoon de de facto standaard voor de gehele gemeentelijke organisatie. Daar valt voor de andere diensten en stadsdelen straks niet meer aan te ontkomen tenzij men voor hoge kosten en isolement kiest.
11. Lock in. Een mooi voorbeeld van lock in was de totstandkoming van het E-net (standaard datacommunicatieinfrastructuur). Uiteraard weer met en voor elkaar (en als sommige dienstonderdelen hogere eisen stelden, dan namen we dat in aanbestedingspakket als pluspakket mee zodat niemand een uitzonderingspositie kon claimen). Tegelijkertijd betekent deelname aan e-net dat je automatisch voldoet aan 60% van de wettelijke eisen inzake informatiebeveiliging. En als je niet meedoet ben je een zwakke schakel en mag je niet participeren in bijvoorbeeld gemeentelijke intranet. Je moet dus haast wel meedoen.
12. Verleiden zonder geld. Duurt een stuk langer maar is wel mogelijk. Het gaat om het doorbreken van de kosten/batenterreur. Kosten die op een plek vallen en aan het begin en besparingen die elders optreden en pas later. En terwijl die besparingen vele malen hoger zijn dan de kosten komt het project toch niet van de grond. Dit is op te lossen als de regisseur de verschillende partijen bij elkaar brengt en samen een kostendekkende of winstgevende businesscase laat maken.Op basis van scherp inzicht waar kosten moeten worden gemaakt en waar besparingen optreden kan een voorstel worden gemaakt voor een rendabele investering die betaalbaar kan worden gemaakt door kosten te delen (met taakstellende besparingen bij die diensten waar dit het geval is ter financiering). Het surplus aan besparingen kan als extra prikkel om mee te doen bij de participanten worden gelaten of worden gebruikt voor ombuigingen.
13. Verleiden met ombuigingen. Ook een grote ombuigingsnoodzaak is een kans op samenwerking. Is de taakstelling klein dan is de neiging al snel om het vet in te leveren en lekker in de koker te blijven zitten. Is de ombuigingstaakstelling groot dan dreigt op die manier een kaalslagkaasschaaf. Als er dan concrete proposities liggen waarbij men door samen te werken gezamenlijk – zonder kaasschaaf – die ombuigingen kan realiseren, dan is de kans aanwezig dat men – min of meer gedwongen – wel uit de koker komt (voorbeeld inkoop). Additioneel voordeel is dat deze kokeroverstijgende verbeteringen veelal ook tot forse resultaatverbetering leiden (meer met minder).
14. Tot slot boodschap voor Den Haag: De laatste opties zijn uiteraard in ombuigingstijd politiek het meest aantrekkelijk. Bedacht moet wel worden dat het ook de meest complexe en tijdrovende aanpak is, mede vanwege het feit dat een cultuur van verkokering en onderling wantrouwen moet worden doorbroken. Dus zo “out of the blind” hiermee starten is risicovol. In Amsterdam is een ander pad gevolgd. In 2000/2001 heeft de politiek behoorlijk wat “samenwerkingsgeld” beschikbaar gesteld voor het verleiden met geld. Dat leidde tot succes en toenemend onderling vertrouwen in en besef van de voordelen van samenwerking. Steeds meer diensten/stadsdelen gingen uit zichzelf pleitten voor meer samenwerking en zelf het opleggen van samenwerking. Daarmee is ook de basis gelegd voor de verdere samenwerking in de slechtere budgettaire tijden waarin we nu leven. We zijn van een fase van vrijblijvende verleiding via niet vrijblijvende verleiding, maar samenwerking uit (ombuigings)noodzaak gegroeid. Op een aantal terreinen zitten we zelfs in de fase van de “samenwerkingsnatuurwet”. Men kan niet eens meer niet meedoen met een callcentre. Men kan straks niet meer niet meedoen met ICT-infrastructuur. Maar dit alles is wel het resultaat van een ontwikkelingsproces dat in 2000 is begonnen met verleiding met geld. De boodschap voor Den Haag is dus om niet te gretig op de schijnbaar makkelijke opties in te schieten. Die zijn zonder vertrouwensbasis en eerste successen risicovol en vergen een politiek leiderschap van het gehele kabinet waarvan je mag betwijfelen of dat aanwezig is (geen kritiek, gewoon realisme). Nadrukkelijk wordt geadviseerd om het toch ook in ombuigingstijd aan te durven meer “startgeld” vrij te maken. Groter kans op succes, snellere successen en de investering blijft in verhouding tot de besparingen en de grotere resultaten een schijntje. Niet bereid zijn tot beschikbaar stellen van startgeld zou wel eens heel erg penny wise pound foolish kunnen zijn.

Erik Gerritsen
Amsterdam 23/8/2004