Tips voor echte cultuurverandering

 

1. Terecht zetten ROB en het kabinet het belang van cultuurverandering weer op de agenda van de Andere Overheid.
2. Focus op structuurveranderingen en instrumenten zal inderdaad niet tot de beoogde slimmere overheid leiden.
3. Structuurveranderingen kosten veel geld, tijd en capaciteit die ten koste gaat van het verbeteren van de prestaties. 1 kanttekening: soms zit het zo vast dat een structuurverandering als katalysator voor verandering nodig is. Dan is structuurverandering een noodzakelijke maar nooit voldoende voorwaarde voor succes.
4. Ook het sec inzetten van allerlei moderne instrumenten (competentiemanagement, mobiliteit, prestatieloon) zal als zaad op de rotsen vallen als het niet gepaard gaat met gedragsverandering. Die instrumenten zijn namelijk in handen van de oude cultuur makkelijk te manipuleren.
5. Belangrijke tip bij het inzetten van moderne instrumenten is dat het alleen werkt in een integrale benadering. Visie-àconcrete resultaatdoelstellingenàvanuit die resultaatdoelstellingen herontworpen werkprocessen à vanuit de behoefte van die herontworpen werkprocessen ontwikkelde ondersteunende ICT (mogelijkheden moderne ICT kan wel als inspiratiebron dienen voor wat er aan slimme werkprocessen mogelijk is) à hierbij passend integraal HRM instrumentarium (persoonlijke resultaatafspraken, competenties, opleidingen, beloningssysteem, managementontwikkeling).
6. Kabinetsreactie op ROB advies stelt terecht dat dit advies nog te veel op structuurverandering is gericht en te instrumenteel is. Pleidooi voor de (zeer harde) zachte kant wordt van harte onderschreven.
7. Maar dan? Kabinetsreactie vult zachte kant deels instrumenteel en niet integraal in (compentiemanagement, mobiliteit, prestatiebeloning). “Gooi er een paar nieuwe instrumenten van HRM in en het werkt”. Mooi niet dus. Compententiemanagement van boven af opgelegd zal niet werken. Mobiliteit sec werkt niet, men neemt in de kortste keren de kleur van de nieuwe werkgever aan. Prestatiebeloning in handen van de verkeerde leidinggevende leidt tot contraproductief gedrag. Uit onderzoek blijkt dat geld ergens achterin de motivatieranglijst staat (heldere uitdagende doelstellingen, ruimte voor eigen verantwoordelijkheid, ruimte voor eigen ontwikkeling, inspirerende leidinggevenden scoren veel hoger). Dus ook hier het risico van geldverspilling.
8. Alles staat of valt inderdaad bij die (keiharde) zachte kant. Maar die is nogal ongrijpbaar. Afkondigen van voorbeeldgedrag en leiderschap met lef doesn’t do the trick. Anecdote van mijn eerste ABD bijeenkomst zo’n 10 jaar geleden. Gepresenteerd werd een onderzoek naar de competenties van de ABD-top. Gebaseerd op interviews onder de ambtelijke top van de rijksdienst. Uitkomst: top is al aardig op weg om te voldoen aan de competenties behorend bij modern leiderschap. Op mijn vraag of men ook aan de medewerkers had gevraagd hun bazen te scoren viel het stil. Het onderzoek toonde dus alleen aan dat de zittende top de moderne managementboekjes goed had gelezen en zichzelf had wijsgemaakt al aan die eisen te voldoen. Een recent onderzoek wijst uit dat de echte correlatie tussen succes en de compententies van leidinggevenden bestaat in die organisaties waarin de medewerkers hun leidinggevende hoog scoren op de bekende compenenties.
9. Voorbeeldgedrag en inspirerend leiderschap zijn inderdaad cruciaal. Maar er over praten of het ook daadwerkelijk doen. Daar zit nog wel wat tussen. Maar ook het adagium “doen, doen, doen”, is al gauw een bezweringsformule. Al komt het daar natuurlijk wel op aan. Om een en ander toch enigszins grijpbaar te maken een aantal concrete suggesties.
10. Ik ben niet van de school die wijst op de noodzakelijke cultuurverandering in de politiek als randvoorwaarde voor ambtelijke cultuurverandering. Topambtenaren mogen de politieke cultuur niet als alibi voor hun eigen duikgedrag aanvoeren. Toch is het belangrijk hier toch even bij stil te staan. Omdat het de Tweede Kamer, het Kabinet, gemeenteraden en colleges van BenW zou sieren als ze tenminste in hun pleidooien voor cultuurverandering ook aandacht besteden aan hun eigen rol. Want ook hier geldt dat voorbeeldgedrag aan de top begint. En de huidige politieke cultuur is gewoon de facto niet bevorderend voor de bepleitte ambtelijke cultuurverandering (geen ruimte voor fouten, nadruk op koppen rollen, incidentalisme, mediagekte etc). Veel topambtenaren zijn gewoonweg niet in staat en/of bereid om hun nek uit te steken, omdat dat behoorlijk risicovol is. Voor mij persoonlijk geen reden om toch door te gaan met gecalculeerde roekeloosheid, maar ik heb begrip voor de collega’s die voorzichtiger zijn. Mijn boodschap aan de politiek: de door u gewenste ambtelijke cultuurverandering zou een stuk sneller gaan als u zelf ook het goede voorbeeld geeft, maar ik laat me er persoonlijk niet door belemmeren.
11. Als voorbeeldgedrag zo belangrijk is, dan begint alles met de selectie van goede topambtenaren. Vandaar dat ik persoonlijk betrokken ben bij alle topbenoemingen. Lijkt veel tijd te kosten, maar die betaalt zich meer dan terug. Voorbeeldgedrag realiseer je dus als je de mensen op die topposities kiest die daartoe in staat zijn. Dat vergt ook wel enige lef bij de bestuurders die (mede) verantwoordelijk zijn voor die benoemingen.
12. Grootschalige cultuurprogramma’s zijn ook geldverspilling. Wat wel werkt is het nadrukkelijk en permanent vieren van successen. Het in de schijnwerpers zetten van goede voorbeelden en helden. Prijzen uitreiken. (vele male effectiever dan een gratificatie). Pak niet alles tegelijk aan. Focus eerst scherp op het realiseren van een paar successen en bouw daarop voort. Succes breeds succes.
13. De tucht of onzichtbare hand van de transparantie is ook een belangrijke trigger voor cultuurverandering. Openbare benchmarking (met nadruk op de top 3 ipv het afkraken van de slechts scorenden) prikkelt vanzelf tot beter presteren. Is ook veel effectiever dan het uitoefenen van hierarchie. Als gemeenten meedoen in nationale benchmarks zal dat veel eerder prikkelen tot het nakomen van resultaatafspraken met het rijk dan allerlei ingewikkelde sanctieregimes. Een gemeente die het relatief slecht doet en daarvoor geen goed verhaal heeft daar zal immers de gemeenteraad het college ter verantwoording roepen. Daarvoor zijn geen kamervragen of ingrijpen door de minister voor nodig.
14. Wat ook heel effectief is de confrontatie met de werkvloer. En dan niet in de vorm van korte oppervlakkige werkbezoekjes, maar van wat langduriger werkstages. De confrontatie met de echte werkelijkheid is veel effectiever dan welke cursus burgergericht werken ook.
15. Ook gewoon “loslaten” (of andersgezegd verantwoordelijkheid geven, ruimte geven) in ruil voor resultaatafspraken zal tot verrassende resultaten leiden als het gaat om de relatie Rijk/gemeenten. Het doorbreekt de verlammende houdgreep van elkaar de schuld geven van respectievelijk verstikkende bureaucratie (gemeenten richting rijk) en slecht presteren (rijk richting gemeenten). Als het gaat om de relatie overheid/maatschappij gaat het om empowerment. Stel burgers en bedrijven in staat zelf verantwoordelijkheid te nemen. Je zal er verbaasd van staan hoeveel kracht er in de samenleving zit als die maar actief wordt aangeboord. En als het gaat om de relatie leidinggevende en medewerker gaat het om ruimte laten voor eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Begin steeds bij de kracht van de eigen organisatie. Die weten hoe het beter kan, en hunkeren naar de ruimte om dat om te zetten in concrete actie. Het enige wat je als leidinggevende hoeft te doen is aan het einde van de discussie evt een knoop door hakken (na inspraak altijd een uitspraak).
16. Steun de positieven en negeer de negatieven.
17. Gun het succes aan anderen (dan gaan ze voor je lopen).
18. Wat in het Amsterdamse ook erg succesvol is ter ondersteuning van de leidinggevenden die op zich wel willen, maar het ook druk hebben met de eigen koker is het benutten van functionele netwerken van communicatiemedewerkers, financiele medewerkers, juristen, hoofden middelen, hoofden wonen en werken, etc, etc).
19. Zie ook de tips voor de machteloze regisseur.

Afijn: een beetje rijp en groen door elkaar. Maar wel hele concrete acties die helpen de zachte kant van cultuurverandering grijpbaar te maken. En alles staat of valt bij een voldoende breed gedragen sense of urgency. Als die er niet is is het moeilijk om beweging te krijgen. Soms moet je als leidinggevende die sense of urgency helpen ontstaan. Door scherp duidelijk te maken wat er mis gaat als er geen verbeteringen komen. Ook hier is de confrontatie met de praktijk van probleemsituaties een hele goede manier om sense of urgency tussen de oren te krijgen. De gemeenten zijn de enige bestuurslaag waar burgers echt leven. Dus de beste plek om te ervaren waarom die andere slimmere overheid echt nodig is is de gemeente, in het bijzonder de grote gemeente, en nog meer in het bijzonder de gemeente Amsterdam. Dus Haagse topambtenaren, kom eens wat langer bij ons op werkstage. Dus Kabinet: geef ze daarvoor de ruimte.

Wees welkom in Amsterdam.

Erik Gerritsen
Amsterdam 23/8/2004