Gastblog

Tot voor kort werkte ik bij InAxis, het Innovatieprogramma van het ministerie van Binnenlandse zaken. Maar zoals u weet komt aan alle mooie dingen een eind. Per 1 januari 2009 sloot InAxis haar deuren. Sindsdien heb ik weer even de tijd en bewandel ik samen met collega Paul van Hal het erf van het Rijk. En we noemen ons ‘scharrelambtenaar’. Ministeries kunnen ons uitnodigen om met hen mee te denken over lastige vraagstukken. Het mooie van dat scharrelbestaan is: je komt overal. Zo waren Paul en ik onlangs bij een departement voor een gesprek over het innovatiebeleid. Al gauw ging het ook over als ‘van buiten naar binnen werken’, ‘leren van elkaar’, ‘zicht houden op innovatie’, over ‘inhouds- en procesmensen’, en over ‘zelf doen’ of ‘zorgen dat het gebeurt’. Eigenlijk was het een kopie van gesprekken die we eerder bij andere ministeries hadden.

Curieus dacht ik. Ze zijn allemaal met hetzelfde bezig en er lijkt niet of nauwelijks onderling contact te zijn over de vraag ‘Hoe doe je dat nou’. Sterker nog ze denken allemaal dat bij henzelf het probleem groter is dan bij de anderen. Terwijl er toch een programma ‘Vernieuwing Rijksdienst’ is en ook een Algemene Bestuursdienst, zeg maar de Management Developmentpool voor topambtenaren bij het Rijk. Maar in geen enkele van de gesprekken kom je die clubs tegen als ondersteunende kracht. Vernieuwing Rijksdienst lijkt zich alleen te bekommeren om de boekhouding: zoveel fte’s minder, rapportages aanleveren, formats verzinnen, dat soort werk. Dat noemen ze dan natuurlijk ’sturen op resultaat’. Maar er lijkt weinig inspiratie vanuit te gaan. Management zonder betrokkenheid.

Als ik op me in laat werken wat er bij het Rijk aan de hand is, komt bij mij het beeld op van het Rijk als Parkinson patiënt. In een bepaalde fase van de ziekte van Parkinson krijgen patiënten moeite met lopen en bewegen. Dat komt niet omdat ze niet zouden kunnen lopen, maar doordat een gebrek aan de neurotransmitter dopamine ervoor zorgt dat de impulsgeleiding naar de spieren niet meer goed functioneert. Het hersencommando ‘Lopen’ wordt niet meer, of moeilijker in actie omgezet. Maar als de patiënt een externe prikkel krijgen om de eerste stap te zetten is het lopen geen probleem meer en kunnen ze zelfs basket ballen of voetballen, bij wijze van spreken. Bij departementen lijkt iets soortgelijks aan de hand. Er wordt gesproken over ‘van elkaar leren’ of ‘van binnen naar buiten werken’, ‘eigen verantwoordelijkheid’, ‘ontkokeren’, maar vervolgens gebeurt er niks. Er lijkt een probleem te zijn met een neurotransmitter waardoor het commando ‘leren’ niet, of onvoldoende, in actie wordt omgezet. Die neurotransmitter zou ik in dit geval ‘handelen’ willen noemen. Immers in het handelen komt de verbinding tot stand tussen commando (lerende organisatie worden) en activiteit (leren).

Natuurlijk. Het zou fantastisch zijn als alle medewerkers zich gedragen volgens de beginselen van ‘de lerende organisatie’. Maar helaas gaan die dingen niet van zelf. En dat is misschien maar goed ook. Want, als elke medewerker ook nog de tweede en derde loop van leren zou moeten organiseren blijft er verrekte weinig tijd over om het ‘echte werk’ te doen. Dus zien we dat er bij medewerkers veelvuldig sprake is van BOHICA-gedrag (Bend Over Here It Comes Again). Dat wil niet zeggen dat mensen niet willen leren. Maar ze hebben geen tijd om dat zelf te organiseren. Daar moet iemand ze soms even bij helpen, de gelegenheid voor creëren voor leren met directe relevantie voor het werk. (De redenering over het BOHICA-effect heb ik ontleend aan een studiegenoot bij het SIOO, Carlos Bertens). Het overzicht over waar er van elkaar geleerd kan worden, zit meestal bij de MT’s op de verschillende niveau’s. Zij kunnen daarin een rol nemen door ‘te handelen’. En dat is in dit geval verrassend simpel: je regelt een zaaltje, haalt de mensen die van elkaar kunnen leren bij elkaar, zorgt voor goede catering, beetje thematiseren, een slimme facilitator en je bent spekkoper. Het hoeft ook niet continu. Het gaat om tijdigheid. Je moet de juiste momenten in het proces van een project, of beleidstraject zoeken waarop leren zinvol is. Als het management daarop gefocust is, ontstaat er na verloop van tijd vanzelf een routine. Helaas. Managers zien dit soort concrete zaken niet meer als hun taak. Het gaat over strategieën en over plannen en budgetten. En vervolgens moeten de medewerkers het maar uitzoeken en waar zien te maken. De idee managers er niet zijn om bevelen te geven, maar om hun medewerkers te laten excelleren, is bij het Rijk vaak ver te zoeken.

Maar het Rijk heeft geluk. Parkinson hoeft bij haar geen degeneratief proces te zijn. Dat is namelijk de tragiek van mensen met de echte ziekte van Parkinson: het zal alleen maar slechter worden. Het Rijk heeft nog een kans.

• Klik hier voor de scharrelblog van Léon Sonnenschein